Hvorfor ABM uten salgskoordinering blir annonsering og reklame

Kontoene er prioritert. Men salgsarbeidet er uendret.

Marketing har valgt strategiske kontoer, lastet opp målgruppene på LinkedIn sin annonsekonto og utviklet annonser, assets og artikler. Rapporteringen viser eksponering og besøk fra virksomhetene selskapet ønsker å vinne. Salg arbeider samtidig med sine kontaktpersoner og salgsmuligheter, men uten en avtalt kobling til marketing-aktivitetene. I en slik situasjon har virksomheten endret målrettingen av annonseringen uten å etablere en felles kommersiell arbeidsmodell.

Problemet er ikke at selgerne nødvendigvis må gjøre flere eller helt nye aktiviteter. Et eksisterende salgsarbeid kan være godt, og marketing kan støtte arbeidet uten å endre hver eneste oppgave. Men begge funksjonene må forstå hvorfor kontoen prioriteres, hva som skal oppnås, og hvordan innsatsen henger sammen. Ellers kan marketing rapportere økt aktivitet uten at noen vet hvilken betydning aktiviteten har for arbeidet i kontoen.

N.Richs 2025 State of ABM report illustrerer at samarbeidet ikke kan tas for gitt. Blant 107 respondenter oppga 31 prosent effektivt samarbeid mellom marketing og salg om ABM-strategien. Utvalget var dominert av marketing-ledere og marketing-ansvarlige, og undersøkelsen dokumenterer ikke hvorfor enkelte satsinger gir svake resultater. Funnet gir derfor grunn til å undersøke koordineringen, ikke til å forklare alle ABM-problemer med den. N.Rich

ABM er ikke en kampanje. Det er flere plays med ulike oppgaver.

En strategisk konto uten en aktiv kjøpsprosess krever en annen tilnærming enn en kunde som vurderer en konkret investering. I den første situasjonen kan oppgaven være å gjøre et relevant problem kjent og bygge forståelse over tid. I den andre kan oppgaven være å avklare en innvending eller hjelpe flere interessenter med å vurdere løsningen. Derfor bør et ABM-play beskrive en avgrenset kommersiell oppgave og aktivitetene som skal støtte den.

Et play kan for eksempel kombinere en faglig invitasjon fra marketing med en relevant oppfølging fra den kontoansvarlige. Et annet kan knytte innhold om dokumenterbar forretningsverdi til en pågående salgsdialog. Kanalene kan være de samme, men budskapet, rekkefølgen og involveringen fra salg må følge kontosituasjonen. En kampanjeplan som bare angir innhold, kanaler og publiseringsdatoer, avklarer ikke denne sammenhengen.

Inflexion Groups ABM-studie fra 2026 beskriver kombinasjoner av strategisk ABM, arbeid med konkrete salgsmuligheter og andre kontobaserte tilnærminger. Studien bygger på intervjuer og en spørreundersøkelse blant hovedsakelig store internasjonale virksomheter, så organiseringen kan ikke overføres direkte til et mindre nordisk SaaS-selskap. Det relevante metodiske poenget er at ulike kontosituasjoner kan kreve ulike arbeidsformer. ABM trenger derfor en felles retning, men ikke nødvendigvis identisk gjennomføring i alle kontoer. Inflexion Group

En kartlagt kjøpskomite er først verdifull når den påvirker gjennomføringen

Kunnskap om interessentene må få konsekvenser for hva virksomheten gjør. En oversikt over stillingstitler sier lite om hvilke vurderinger som gjenstår, hvem som kan avklare dem, eller hvilken informasjon kunden trenger. Arbeidet med kjøpskomité-budskap må derfor kobles til salgsdialogen og innholdet som faktisk brukes. Ellers blir kartleggingen et separat dokument fremfor et grunnlag for gjennomføring.

Tenk deg en hypotetisk B2B-softwareleverandør med god dialog med IT-direktøren hos en strategisk kunde. I eksemplet er den tekniske relevansen avklart, mens økonomifunksjonen mangler grunnlag for å vurdere investeringen. Flere annonser om produktfunksjoner svarer da ikke på det uavklarte spørsmålet. Salg og marketing bør først undersøke hvilken dokumentasjon kunden trenger for å komme videre.

Et koordinert play kan bestå i at salg avklarer vurderingskriteriene med kontaktpersonen, mens marketing utvikler et underlag basert på økonomiske forhold som faktisk kan dokumenteres. Selgeren bruker deretter underlaget i den videre dialogen og undersøker om økonomifunksjonen bør involveres direkte. Fremdriften vurderes ut fra om kunden har fått et bedre beslutningsgrunnlag og avtalt et relevant neste steg. Eksemplet beskriver en mulig arbeidsform, ikke en dokumentert kundecase eller et forventet resultat.

Annonsering kan være riktig, men den kan ikke bære hele ABM-strategien

Betalt distribusjon kan ha en fornuftig oppgave også når salg ikke skal følge opp umiddelbart. For kontoer uten en aktiv kjøpsprosess kan annonser og faginnhold gjøre virksomhetens perspektiv tilgjengelig for relevante roller over tid. En felles plan kan derfor innebære at marketing arbeider med kjennskap, mens salg avventer en mer relevant anledning til kontakt. Koordinering betyr ikke at hvert klikk skal utløse en telefon.

Demandbases analyse fra 2026, basert på 1 452 instanser av selskapets egen plattform, rapporterer bedre pipelineutfall når annonsering inngår i koordinert arbeid mot kjøpsgrupper. Datagrunnlaget viser sammenhenger og isolerer ikke annonseringens effekt fra andre forskjeller mellom virksomhetene. Analysen gir dermed ikke grunnlag for å avvise annonsering eller love at mer annonsering vil gi bedre resultater. Spørsmålet er hvilken oppgave annonseringen har i den samlede gjennomføringen. demandbase.com

Samtidig kan en godt koordinert satsing møte andre begrensninger. Hvis kontoen har liten bruk for løsningen, investeringen ikke kan prioriteres eller leverandøren mangler nødvendig dokumentasjon, kan mer samordnet aktivitet fortsatt være feil bruk av kapasitet. Derfor må kontoplanen også gi rom for å endre hypotesen eller nedprioritere kontoen. Koordinering skal gjøre prioriteringene mer gjennomtenkte, ikke gjøre enhver valgt konto til et prosjekt som må forsvares.

CRO og CMO må styre etter fremdrift, ikke bare aktivitet

Målingen bør følge oppgaven som hvert play skal løse. Arbeid med kjennskap har en annen tidshorisont enn støtte til en pågående evaluering, og annonseeksponering kan ikke brukes som bevis på at en kjøpsbeslutning nærmer seg. For en aktiv salgsmulighet kan relevante observasjoner være avklarte beslutningskriterier, tilgang til nødvendige interessenter eller et avtalt neste steg. Observasjonene må tolkes i lys av kontosituasjonen, slik at økt aktivitet ikke automatisk blir registrert som kommersiell fremdrift.

En operativ rytme mellom salg og marketing bør derfor handle om hva virksomheten har lært og hva som bør skje videre i de prioriterte kontoene. Marketing trenger innsikt fra salgsdialogen for å justere budskap og innhold, mens salg trenger å forstå hensikten med marketing-arbeidet. Når begge funksjonene bruker de samme observasjonene, blir det også mulig å diskutere hvilke ABM-signaler som bør utløse salgsaktivitet. Et møte der begge bare presenterer hver sin aktivitetsrapport, avklarer ikke slike beslutninger.

Før neste verktøykjøp må én konto ha en plan

Et konkret første steg er å velge én strategisk konto og beskrive arbeidet salg og marketing faktisk skal gjennomføre sammen. Kontoplanen trenger ikke være omfattende, men den må gjøre ansvaret tydelig nok til at aktivitetene kan utføres og vurderes. Fire spørsmål gir et praktisk grunnlag:

• Formål: Hvorfor prioriteres kontoen, og hvilken utvikling skal arbeidet støtte?
• Interessenter og budskap: Hvilke spørsmål må besvares, for hvilke roller, og med hvilken dokumentasjon?
• Gjennomføring: Hvem gjør hva, i hvilken rekkefølge, og med hvilken kapasitet?
• Vurdering: Når undersøker salg og marketing hva som har endret seg, og hva vil begrunne å fortsette, justere eller stoppe?

Når planen er tydelig, blir det lettere å vurdere hvilken begrensning et nytt verktøy skal løse. Behovet kan være bedre oversikt, mer presis distribusjon eller mindre manuelt arbeid. Hvis problemet fortsatt er uavklart ansvar eller manglende kapasitet hos salg, må virksomheten håndtere den begrensningen som en del av investeringsbeslutningen. Teknologien kan støtte gjennomføringen, men selve arbeidsfordelingen må virksomheten beslutte.

GoToMarket arbeider med denne koblingen gjennom tjenesten ABM, eksekvering og konto-orkestrering, som kan kjøpes separat eller inngå i Strategic Account Growth Program. Arbeidet skal knytte kontoprioritering, budskap og aktiviteter tettere til kundens eksisterende salgsmotor. Gjennomføringen forutsetter at kundens salgsfunksjon deltar og setter av kapasitet; en kontoplan er ikke i seg selv et løfte om pipeline eller nye avtaler.