ABM: Hvor mange target accounts kan salg og marketing faktisk følge opp?

En liste med ønskede kunder er enkel å bli enige om så lenge ingen trenger å velge bort noe. Prioriteringen blir mer krevende når selgerne skal sette av tid, marketing skal levere relevant støtte, og listen skal forklare hvor neste års salg skal komme fra. Da trenger dere en sammenheng mellom hvem dere velger, hvordan dere følger dem opp, og hva dere har grunnlag for å forvente.

ICP beskriver hvem som passer og target accounts er selskapene dere velger å jobbe med

ICP og target accounts har forskjellige oppgaver. En ICP skal beskrive godt virksomheter dere har gode forutsetninger for å skape verdi for og levere lønnsomt til.
Target accounts er navngitte selskaper dere velger å prioritere i salgs og marketing-arbeidet. Det er et ikke to forskjellige entiteter, men sammenhengende og svært tett koblet sammen.

Spørsmålet om hvor mange ICP-er dere kan håndtere, må derfor oversettes til hva forskjellene krever av selskapet deres. To bransjer trenger ikke hver sin ICP dersom behovene, kjøpsprosessen og leveransen er sammenlignbare. Samtidig kan selskaper i samme bransje kreve forskjellig salgsarbeid dersom avtaleverdi, beslutningsprosess og implementering er vesentlig ulike.

En praktisk vurdering er å spørre hva dere må gjøre annerledes for hver gruppe. Trenger gruppen et annet budskap, andre bevis, en annen salgsprosess eller særskilt leveransekompetanse? Hvis svaret er ja på flere av spørsmålene, bør ressursbehovet synliggjøres før gruppen legges til i planen. Flere kundeprofiler er først nyttige når dere har kapasitet til å handle på forskjellene.

Velg selskaper med en begrunnelse salg og marketing kan bruke

Utvelgelsen bør starte med kundedata og leveranseerfaring, ikke bare med størrelsen på selskapene dere ønsker som kunder. Se på hvilke kunder som får verdi av løsningen, hva som kjennetegner salgene dere vinner og taper, og hvilke leveranser som krever mer arbeid enn økonomien forsvarer. Har dere få observasjoner, må kriteriene behandles som foreløpige antakelser som skal prøves.

Før salg og marketing velger hvilke selskaper de skal prioritere, bør de avklare fire spørsmål:

• Passer virksomheten? Finnes et relevant behov som dagens produkt og leveranse kan dekke?
• Er muligheten økonomisk interessant? Står plausibel avtaleverdi og videre potensial i forhold til salgsarbeidet og leveransekostnaden?
• Finnes en vei videre? Har dere en relevant kontaktvei, et kjent initiativ eller et behov dere kan undersøke?
• Hva bygger vurderingen på? Er opplysningene dokumenterte, antatte eller fortsatt ukjente?

Arbeidet med ICP og kontoprioritering skal gjøre slike vurderinger anvendelige i hverdagen. «Stort selskap med høy score» gir selgeren lite å jobbe med. En begrunnelse som forklarer hvilket problem virksomheten kan ha, hvorfor løsningen kan være relevant, og hva som bør undersøkes først, gir grunnlag for handling.

Manglende informasjon bør heller ikke automatisk gi lav prioritet. Ellers kan virksomheter dere allerede kjenner, bli foretrukket fordi datagrunnlaget er bedre. Sett heller av begrenset tid til å undersøke potensielle kunder som ser interessante ut, før dere bestemmer hvor mye videre innsats de skal få.

Grupper potensielle kunder etter behov og husk å skille prioritet fra status

Grupperingen bør gjøre det mulig å gjenbruke arbeid som fortsatt er relevant for kjøperen. Demandbase beskriver eksempelvis one-to-few som arbeid mot mindre grupper med sammenlignbare forretningsbehov. Beskrivelsen er en leverandørs metodeforklaring, ikke dokumentasjon på hvor store gruppene bør være hos dere. www.demandbase.com

En felles bransjekode er derfor ikke tilstrekkelig begrunnelse for å bruke samme opplegg. Undersøk om virksomhetene står overfor et sammenlignbart problem, trenger lignende beslutningsgrunnlag og kan ha nytte av samme innhold eller møteformat. Da kan marketing utvikle materiale for gruppen, mens salg tilpasser kontakt og oppfølging til situasjonen hos den enkelte.

Fordel deretter innsatsen etter hva dere faktisk vil levere:

• Individuell oppfølging: Salg og marketing lager en plan for ett selskap, med research, relevante roller, budskap og avtalte handlinger.
• Oppfølging av en gruppe: Marketing utvikler felles innhold og aktiviteter for et sammenlignbart behov. Selgerne bruker materialet i tilpasset kontakt og videre dialog.
• Bredere synlighet og lettere oppfølging: Relevante virksomheter nås gjennom gjenbrukbart innhold og synlighet, uten at hvert selskap får en individuell salgs- og marketing-plan.

Prioritet og status bør registreres hver for seg. Et strategisk viktig selskap kan være lite aktuelt for et kjøp akkurat nå, mens en mindre virksomhet kan ha en konkret salgsmulighet som trenger oppfølging denne uken. Signaler kan påvirke neste handling, men bør vurderes i sammenheng med behov og kvalifikasjon. Artikkelen om abm signaler utdyper den vurderingen.

Beregn kapasiteten ut fra arbeidet dere lover å gjøre

Kapasitet til aktiv oppfølging må beregnes for en definert arbeidsform. Å vise annonser til et selskap, undersøke et mulig behov og drive en konkret salgsprosess krever forskjellig innsats. Hvis alle aktivitetene telles som samme type oppfølging, blir antallet lite nyttig som styringsinformasjon.

Start med tilgjengelig tid etter at eksisterende salgsmuligheter, kundeansvar og andre forpliktelser er dekket. Beregn deretter hva den planlagte oppfølgingen krever av både salg og marketing. Ta med felles produksjon, tilpasninger, koordinering og eventuell støtte fra tekniske ressurser. Salesforces veiledning om kapasitetsplanlegging fra 2024 inkluderer blant annet salgssyklus, avtalestørrelse og tiden nye selgere trenger før de er produktive. www.salesforce.com

Et hypotetisk regneeksempel viser hvordan vurderingen kan gjøres. Anta at salg har 24 timer tilgjengelig per uke til et bestemt opplegg, og at hvert selskap som følges opp, krever gjennomsnittlig halvannen time. Salg har da beregnet kapasitet til 16 selskaper. Dersom marketing har seks timer igjen etter felles produksjon, og nødvendig støtte krever en halvtime per selskap, kan marketing støtte 12.

For akkurat denne arbeidsformen er den beregnede felles kapasiteten dermed 12 selskaper samtidig. Tallene er illustrasjoner, ikke anbefalte normer. Et større utvalg krever at dere endrer arbeidsformen, frigjør tid eller tilfører kapasitet, og tidsanslagene bør justeres når dere ser hva arbeidet krever i praksis.

Antallet dere kan følge opp samtidig, sier heller ikke hvor mange dere rekker gjennom et år. En potensiell kunde som går videre til en konkret salgsmulighet, kan kreve mer tid fremover. Planlegg derfor arbeidsmengden gjennom kvartalene fremfor å anta at teamet kan bytte ut hele listen med jevne mellomrom.

Test salgsbudsjettet mot det totale adresserbare markedet dere kan nå

TAM beskriver det totale adresserbare markedet under bestemte forutsetninger. For salgsbudsjettering trenger dere også å avgrense hvilke virksomheter dere kan levere til med dagens team og tilbud, hvilke dere kan nå, og hvilke som har en usikker vei til kjøp innen budsjettfristen. Et stort totalmarked er ikke i seg selv grunnlag for et bestemt budsjett og måloppnåelse.

Avklar hva som kvalifiseres som en kunde. Hvis et konsern inngår en felles avtale, kan ikke alle datterselskapene samtidig regnes som uavhengige nye kunder med full avtaleverdi. Hold også potensielle nye kunder atskilt fra eksisterende kunder med utvidelsesmuligheter, slik at samme potensial ikke telles flere ganger.

Regn så baklengs fra deres mål. For SaaS må dere skille ny ARR fra nye kunder fra utvidelser og churn, og holde ARR atskilt fra årets regnskapsført inntekt. Følgende eksempel gjelder bare ny ARR fra nye kunder, uten eksisterende pipeline ved periodens start og med en ny avtale per selskap:

1. Et mål om 6 mnok i ny ARR, med 300 000 kr per vunnet avtale, krever 20 nye kunder.
2. Hvis 25% av kvalifiserte salgsmuligheter blir vunnet innen budsjettfristen, krever planen 80 kvalifiserte salgsmuligheter.
3. Hvis 40% av selskapene som får den definerte oppfølgingen, blir kvalifiserte salgsmuligheter tidsnok, tilsier planen oppfølging av 200 unike selskaper gjennom perioden.

Alle disse tallene er hypotetiske og eksemplet forutsetter en sammenlignbar gruppe og tilstrekkelig tid mellom oppfølging, kvalifisering og avtale. Avtal også hva som skal til for å registrere en kvalifisert salgsmulighet. Bekreftet behov, relevant kontakt og et avtalt neste steg kan inngå i kriteriene; et gjennomført møte bør ikke alene være tilstrekkelig.

Hvis dere bare finner 160 relevante selskaper å følge opp innen perioden, gir de samme forutsetningene et beregnet bidrag på 4,8 millioner kroner. Det gjør ikke målet umulig, men viser at planen trenger andre bidrag eller bedre utfall enn forutsatt. Har dere eksisterende pipeline, må bidraget vurderes separat før behovet for nye target accounts beregnes.

Finn ut hvorfor grunnlaget ikke er tilstrekkelig

For få relevante potensielle kunder og for liten kapasitet er to forskjellige problemer. Dersom markedet er stort nok, men teamet ikke rekker nødvendig oppfølging, bør dere undersøke arbeidsdeling, gjenbruk, prioritering og bemanning. Dersom teamet har kapasitet, men ikke finner nok egnede virksomheter, må markedskartleggingen og avgrensningen undersøkes.

En for snever ICP kan utelate relevante virksomheter, men det er heller ikke forsvarlig å utvide kriteriene bare for å få regnestykket til å gå opp. Nye segmenter må vurderes ut fra behov, produkt, økonomi og hva salg og marketing må gjøre annerledes. Konverteringen fra et etablert segment kan ikke uten videre brukes som forventning i et nytt.

Ledelsen kan også vurdere vekst hos eksisterende kunder, andre markeder eller endringer i tilbudet. Hvert alternativ krever sin egen plan og tid til gjennomføring. Vis derfor et forsiktig scenario, et basisscenario og et oppsidescenario, slik at det blir tydelig hvilke forbedringer budsjettet avhenger av, og hvilke ledelsen faktisk har besluttet å investere i.

Marketing og salg må forplikte seg til samme prioritering

En felles liste er først operativ når salg og marketing har avtalt hva utvalget betyr for arbeidet. Marketing bør ikke prioritere en gruppe som selgerne mangler kapasitet til å følge opp. Salg bør heller ikke legge til selskaper og samtidig forutsette at marketing leverer individuell støtte uten å endre andre prioriteringer.

En praktisk ansvarsfordeling kan være:

• Marketing: Utarbeider markedsoversikten og forslag til grupper sammen med salg, utvikler relevante budskap og innhold, og avklarer hvilken støtte teamet kan levere.
• Salg: Vurderer tilgangen til potensielle kunder og mulighetene hos dem, fordeler ansvar mellom selgerne og gjennomfører kontakt og videre salgsarbeid.
• CRO og CMO: Beslutter den felles prioriteringen, innsatsen per gruppe og hva som må utsettes når kapasiteten er brukt.
• RevOps: Sørger for felles definisjoner, ryddig selskapsstruktur i CRM og rapportering på oppfølging, salgsmuligheter og resultater.
• CRO og økonomiansvarlig: Kobler planen til salgsbudsjettet og vurderer forutsetningene for avtaleverdi, konvertering og tidspunkt.

Dette er en foreslått arbeidsdeling som må tilpasses organisasjonen. Har dere ingen etablert marketing-funksjon eller egen RevOps-rolle, må oppgavene fortsatt få en navngitt ansvarlig og avsatt tid. Endringer i markeder, bemanning eller budsjett må løftes til riktig beslutningsnivå.

Bruk CRM til å vise hva som skal skje videre

CRM-et deres bør gjøre det mulig å skille mellom egnethet, prioritet og faktisk fremdrift. HubSpot har separate felt for «Target account» og «Ideal customer profile tier». Feltene beskriver henholdsvis utvalgte selskaper og hvor godt selskapene passer kundeprofilen, og utgjør ikke alene en plan for oppfølging. knowledge.hubspot.com

For selskapene som følges opp aktivt, bør dere i tillegg kunne se ansvarlig selger, gruppe, avtalt marketing-støtte og neste handling med frist. Salg må oppdatere hva dialogen har avklart og hvilken hjelp som trengs. Marketing må kunne vise hva som er levert, og hva som er planlagt. RevOps gjør informasjonen tilgjengelig i en felles visning, slik at prioriteringen kan brukes i arbeidet.

Bruk gjennomgangen til å beslutte neste steg, flytte kapasitet og undersøke antakelser som ikke holder. Manglende respons kan skyldes både kontaktvei, budskap og tidspunkt, så vurder forklaringen før dere forkaster selskapet eller øker innsatsen.

GoToMarket bygger marketing-systemet rundt kundens eksisterende salgsmotor, der ABM, eksekvering og konto-orkestrering kobler prioriterte selskaper til koordinert arbeid. Arbeidet kan strukturere oppfølgingen, men gir ingen garanti for kjøpsvilje eller budsjettoppnåelse. Et konkret første steg er å velge én gruppe target accounts og avtale hvem som gjør hva, hvor mye tid oppfølgingen får, og hvilke forutsetninger gruppen skal bidra til å undersøke.